In his own words, Gerstner offers a blow-by-blow account of his arrival at the company and his campaign to rebuild the leadership team and give the workforce a renewed sense of purpose. Elephants can dance. : How I Turned Around IBM, このショッピング機能は、Enterキーを押すと商品を読み込み続けます。このカルーセルから移動するには、見出しのショートカットキーを使用して、次の見出しまたは前の見出しに移動してください。. Who Says Elephants Can’t Dance? ( Log Out / For those who follow business stories like football games, his tale of the rise, fall and rise of IBM might be the ultimate slow-motion replay. The following sections describe the marathon fight to make IBM once again "a company that mattered." IBM so dominated the computing industry from the 1950s onwards that by 1980 the US government decided to set up antitrust commission to decide if it had too much power.
Who Says Elephants Can’t Dance?
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ちょうど、Gerstner氏の時代にIBM Japanの仕事に関係していたことから、この本を読んでみることにしました。巨象を躍らせたという事実にもかかわらず、Gerstner氏の飾らない、誇張しない平易な言葉使いで、経営のProfessionalismを感じさせてくれます。、読んでいて心地よささえ感じてしまいます。改めて、競争力をなくして苦境にあえぐSONY等の日本のエレクトロニクス産業及び情報産業には、示唆に富んだ内容ではないでしょうか。, この歴史的なIBM再建に関する自伝は、きっとビジネス・スクールの副読本になるだろう。, ああ、これは、ガースナーさん自身の言葉で語られているのだな。と。そういうことが伝わってくる。危機的な状態にあったIBMのCEO。その就任のプロセス、そして、その後に取り組んだ再建策。その基本方針。, まず開封してみて驚いたのは、CDが6枚組みでした。最初にガースナー自身によるIntroがあって、あとは明快な男性スピーカーが朗読してくれます。音質は問題なく、朗読スピードも軽快で分かりやすい朗読です。この値段で６時間ものヒアリング教材とすれば、満足間違いなしです。安易なヒアリング教材を買うことを考えればとても安いと思います。私は原書と翻訳版を同時に購入し、読破とヒアリングのトレーニングを始めます。, 経営者のプロフェッショナルとはこういうものか、と感心しました。今までで読んだ経営者についての本の中で一番興味がもてました。さまざまなテーマごとに、判断に迷ったこと、それを解決していく過程、最終的な判断、と説明されている内容が、ひとつひとつ参考になります。. As a result, it had spawned some fairly exotic life-forms that were to be found nowhere else." When Louis V. Gerstner became CEO of IBM in 1993, shares had slumped and the company was on the verge of collapse. It is not isolated or aberrant behavior. Which points to the fact that many of the issues which Lou confronted are re-growing, not defeated and it is an ongoing fight to stop the destructive forces.
Excellent article sur le marketing de la haute cuisine.
600 pages and excellent from start to finish. Master in International HRM @, Le doctorat : une tradition à l’aube de sa (potentielle)@. The presumption was that Gerstner had joined IBM to preside over its continued dissolution into a confederation of autonomous business units -- effectively eliminating the corporation that had invented many of the industry's most important technologies.
But what was really draining was the recognition that while the people in the room were extremely bright, very committed, and, at times, quite convinced of what needed to be done, there where little true strategic underpinning for the strategies discussed.
。クラウドに好きなだけ写真も保存可能。, Who Says Elephants Can't Dance?
Lou Gerstner, Jr., served as chairman and chief executive officer of IBM from April 1993 until March 2002, when he retired as CEO. On his arrival, "there was a kind of hothouse quality to the place. People don’t do what you expect but what you inspect. As someone who lived through the dark times and period of transition in some ways it has taken me a long time to get round to reading this book. The story of the ups and downs of Starbucks and why Howard Schultz decided to return as CEO. Nobody likes change.
Gerstner quarterbacked one of history's most dramatic corporate turnarounds. He became IBM's CEO in 1993, when the gargantuan company was near collapse. CEO, Tupperware Brands. On his arrival he found a chaotic system in which parts of the company were issuing their own sales figures to the press, his emails were being blocked by divisional heads and a system so rigid that enabled an employee to be fired from one department so that he could be hired by another. CEO, IDEO. ところが、経営の手綱を握ったガースナーは、マネジャーたちに、「顧客中心のコンピュータ・ソリューションの提供」というIBMの使命を再び確立するために、協力して働くように指示したのだった。批判をものともせずに前進を続けたガースナーは、会社をばらばらにしないという決断を貫き通し、中核製品の価格を大幅に引き下げて会社の競争力を維持し、挑発的ともいえるトーンでこう宣言した。「いまIBMに足りないのはビジョンだけだ」, 『Who Says Elephants Can't Dance』は、IBMの中で劇的に起こった企業文化の変革のストーリーである。ガースナーは、彼自身の言葉で、トップ就任からリーダーシップチームの再建、そして従業員に新しい目的意識を与えていった様子を、こと細かに語っている。その過程で、ガースナーは、このコンピュータ業界の巨人の戦略を定義し、成功によってもたらされた硬直した企業文化をもういちど作り直したのだ。, これは、当事者が語る稀有な復活劇であり、危機管理のユニークなケーススタディーであり、同時にコンピュータ業界とそのリーダーシップの原則に関する、思慮深い回想録でもある。『Who Says Elephants Can't Dance』は、ガースナーのビジネス界における歴史的な偉業をまとめたものなのだ。読者をIBMの最高経営責任者（CEO）の世界に引きずり込むガースナーは、経営陣の会議を詳しく振り返り、プレッシャーに満ちた、後に引くことを許されない決断について説き明かしている。さらに、彼が苦労して得た結論、つまり偉大な会社を経営するために最も重要な要素とは何か、という点についても教えてくれる。, 現代ビジネスの歴史上、数多くの企業が、業界のリーダーという地位から、消滅の瀬戸際に追い詰められてきた。その中には、入れ替わった経営陣の英雄的な奮闘によって息を吹き返し、過去の偉大さの影で生き長らえている企業もある。しかし、いったん業界の頂点に立ちながら、崩壊寸前まで転落し、しかもそのあとに、誰もが予想し得なかったような形で、新たなテーマを設定して復活した会社はただひとつしかない。それがIBMなのだ。, ガースナーは、1993年4月から2002年3月までIBMの会長兼CEOを務めた。その後も2002年末まで会長職にとどまっている。IBMに入る以前、ガースナーは4年間、RJRナビスコの会長兼CEOを務めている。その前は、11年間アメリカン・エキスプレス社に勤務し、本体の社長を務め、また同社最大の子会社の会長兼CEOも務めた。さらにその前は、経営コンサルタントのマッキンゼー社のディレクターだった。ダートマス大学工学部を卒業。ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得している。（Book Description）
The state of IBM was so bad in 1993 that it took the unprecedented step of bring in an outsider to run the company.
Louis V. Gerstner had made his name as a boss of American Express and then RJR Nabisco. The generic principles and insights cited were useful for any Global 500 company however. Shane Parrish. The generic principles and insights cited were useful for any Global 500 company however.
Learn about the man and his strategy. This strategy, well underway when he arrived, would have effectively eliminated the corporation that had invented many of the industry's most important technologies. Biography, Tom Enders
Food for thought for anyone working in higher education. Read by Edward HerrmanWith an introduction Read by the Author.
But in this industry, at this time, it’s often better to be fast than insightful.
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: How I Turned Around IBMが通常配送無料。更にAmazonならポイント還元本が多数。Gerstner, Louis作品ほか、お急ぎ便対象商品は当日お届けも可 …
The average time allowed to disembark each passenger in the event of an emergency evacuation. Post was not sent - check your email addresses! Kindle 端末は必要ありません。無料 Kindle アプリのいずれかをダウンロードすると、スマートフォン、タブレットPCで Kindle 本をお読みいただけます。. Date archived: May 6, 2019 | First published: May 15, 2003. from The Rational Edge: Elenburg reviews this account of IBM's historic turnaround by Louis V. Gerstner, Jr., the former chairman and CEO who led the firm from the brink of bankruptcy and mainframe obscurity back into the … tells the story of IBM's competitive and cultural transformation. It can’t always have been much fun in the executive committee meetings. When Gerstner took over the company, Big Blue was in a mess and most experts were waiting for its failure. 全体的な星の評価と星ごとの割合の内訳を計算するために、単純な平均は使用されません。その代わり、レビューの日時がどれだけ新しいかや、レビューアーがAmazonで商品を購入したかどうかなどが考慮されます。また、レビューを分析して信頼性が検証されます。, さらに、映画もTV番組も見放題。200万曲が聴き放題
He received a bachelor's degree in engineering from Dartmouth College and an MBA from Harvard Business School. What my colleagues seemed unwilling or unable to accept was that the war was already over and was a resounding defeat – 90% market share for Windows to OS/2’s 5%- 6%. Personal leadership is about being both strategic and operational. I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game – it is the game. By the time he left 10 years later, this was 80% and profits were back. In 1990, IBM had its most profitable year ever.
Biography, Rick Goings
Accountability must be demanded, and when it is not met, changes must be made quickly. For example, he makes much of his own openness to input from all levels of the company, only to mock an earnest (and overlong) employee e-mail (reprinted in its entirety) that was critical of his performance.
Excellent advice taken from Lorange’s business and academic career.
But the fact is that all small companies want to become big. --このテキストは、絶版本またはこのタイトルには設定されていない版型に関連付けられています。, と思ったら、この本は良い意味で期待を裏切った。何よりもエンターテインメントとして上出来、もちろん閉塞状況に陥っている日本企業が活路を求めるための参考書としてまじめに読んでも良し。どちらにしても、代金分は軽く取り返せる中身の濃さである。, IBMを再建した立役者が「ゴーストライターを使わず、自ら筆を執った」だけあって、文章が生きている。ガースナー氏が自ら作り出した表現ではないようだが、「競争相手が溺れていたら、消火ホースをつかんで、それを相手の口につっこむべきだ」とのコメントが登場する。その後の章のタイトルが「消火栓から水を飲む」。溺れかけた巨象にあえて乗り込んで、見事に再生した当事者だからこそ、読む者をにやりとさせるくだりだろう。, IBMの復活を評し、「しょせん、IBMと我々とは持っていた資産の厚みが違う」と諦め顔の日本企業トップに出会うことがある。しかし、本当にそうだろうか。米国の象徴だったIBMは、その巨大な力ゆえに、日本企業とは比較にならないほど強大な官僚組織を作り上げ、だからこそ身動きが取れないジレンマに陥った。, ガースナー氏が初めて本社で経営会議に臨んだ際、氏が青いシャツを着こなしていたのに対し、残りの全員が白のシャツを着用していたという。その数週間後、今度はガースナー氏だけが白いシャツ、残りは皆、青いシャツを着て出席した、とのエピソードが紹介されている。, 興味深いことに、東京三菱銀行誕生の際に全く同じ話を「行内の噂」として耳にした。人間の集団が組織を支えている以上、理想を追いかける美しい行為も醜い権力争いも、洋の東西など問わないのである。, 溺れかけている最中には、自分だけがひどい目に遭っているように感じてしまう。これは致し方あるまい。しかし、IBMが直面した闇も同じように深かった。潜在力のある集団なら、当たり前のことを当たり前にやれば必ず前途が開けてくる。もっとも、企業も個人も結局のところ、「当たり前のことを当たり前に」やれないうちに寿命が尽きてしまうのかもしれないが。, (日経ビジネス記者寺山正一)(日経ビジネス2003/1/6Copyright©2001日経BP企画..Allrightsreserved.)
Execution – getting the task done, making it happen – is the most unappreciated skill of an effective business leader. Revealing his tactics step by step, Gerstner spins an engaging narrative that takes the reader behind the curtain into the unbelievable mess he inherited and into the office and mind of a CEO facing the challenge of a lifetime.
V. Gerstner(2003-12-16), The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company, Talking to My Daughter: A Brief History of Capitalism. The story of the ups and downs of Starbucks and why Howard Schultz decided to return as CEO.
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